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麦肯锡 中国寿险行业分析
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——摘自麦肯锡公司研究报告《积极发展寿险行业，促进中国经济持续增长及社会和谐稳定》
中国政府应该明确今后10～15年寿险行业的发展目标，包括从宏观上充分发挥寿险行业对社会的保障功能；保险深度和保险密度达到中等发达国家水平；寿险公司和养老险公司成为资本市场主要的机构投资者；整个金融体系的结构更趋合理等。具体目标的设定可以体现为人均净保费、保险类产品占家庭总资产的比重、城镇及农村人口的寿险覆盖率、寿险公司所持资产同其他金融机构所持资产的相对比重等。
在明确行业发展目标的前提下，政府还应该考虑采取以下五项措施以促进寿险业的健康发展。
教育市场
要想充分挖掘寿险业的潜力，中国政府首先应该考虑对消费者开展普及性教育，让人们了解寿险产品有何价值和作用、如何使用。毫无疑问，包括电视和报纸在内的大众传媒在这一过程中所起的作用至关重要，而中国政府在引导和利用大众传媒进行消费者教育方面又具有得天独厚的优势。政府的社保机构还应该尝试与个人直接进行沟通，具体方式可以是向个人寄送年度个人社保状况通知，该通知需阐述个人的社保福利状况以及可能存在的资金缺口，并且以清晰、明确的方式告知寿险产品如何能够解决资金缺口问题。
中国是一个人口众多的国家，不同消费群的需求截然不同，因此教育中国消费者的方法应该有针对性，做到因人而异。在城市地区，中国政府的工作重点主要应该是向有购买力的大众消费者沟通寿险的价值和用途。在大众消费者内部，又应该进一步做到有针对性，例如重点针对中老年消费者的医疗及退休养老方面的需求、年轻人的保障性需求、广大民工的意外保障和工伤保障需求等进行宣传和教育。在农村地区，由于寿险的渗透率较低，人们往往连寿险的基本功能都不了解，因此跟城市地区相比，政府需要花更大的力气开展宣传工作。政府可以考虑在推广农村合作医疗制度的同时首先教育那些最有可能购买寿险产品的消费者，包括那些经济状况相对较好的农村消费者、失地农民以及乡镇企业的农民等。此外，政府还可以考虑将保险教育纳入中小学教学大纲，通过正规教育帮助中小学生树立正确的保险观念。
拓展寿险在农村及落后地区的覆盖面
中国政府应当寻找有效途径，鼓励寿险公司将业务拓展到农村及落后地区。拓展寿险在农村及落后地区的覆盖面并不是指专门服务于农村的贫困人口。事实上，纵观全球100多年的商业寿险历史，无论在城乡，商业寿险公司还从没有在服务最低收入的10％～20％的人群中有过成功的记录。因此，在农村及落后地区拓展寿险的覆盖面主要是指在这一独特市场上挖掘那些力所能及购买商业寿险的消费者的潜力。
传统的商业寿险分销渠道在拓展农村及落后地区业务方面面临很多挑战，代理人分销渠道成本、保单维护和服务成本过高，保险公司难以盈利，因而制约了保险公司拓展农村业务的积极性。发展农村业务，需要更具有创新性，而政府的有效推动也是关键的成功因素之一。
从国外的案例来看，在农村地区发展寿险业务的模式可以采取多种形式，包括通过监管政策强制要求保险公司开展农村业务、利用非政府组织覆盖农村寿险市场以及建立创新的企业合作业务模式等。在这方面，印度和菲律宾的实践能够给我们很多启示。
有效开拓农村市场是需要付出成本的。一方面，保险公司在农村地区的服务成本增加，另一方面，对于保险公司和监管机构而言还会新增加合规监控成本。从确保寿险行业健康发展和保险公司效率的角度来看，这些额外的成本是不应该强加给保险公司的。而且，仅靠保险公司单一商业化模式运作来发展农村寿险市场是远远不够而且很难持久的。农村寿险业务的发展迫切需要政府的推动和更多的创新模式。政府可以通过利用现有的各级农村机构和人员帮助推介寿险产品以降低寿险在农村地区销售的渠道成本、减免农村保险业务的税收负担、帮助农民分担部分保费等各种方式推动农村寿险业务的发展。各商业保险公司也应该积极创新，开发适合农村地区的保险产品、确定适当的目标客户群和价值定位，尝试建立一个有效、盈利的农村业务模式，从而转变寿险企业的思想观念，从过去单纯履行在农村地区的寿险义务转变为将农村视作一个有利可图的市场。除此之外，政府还可以考虑利用商业保险公司的专业技能帮助政府更有效地管理一些社会保障项目，如参与管理农村的合作医疗保障体系等。
加强监管者的力量
发达国家的经验表明，一个强有力的监管当局对于寿险业的健康快速发展至关重要。保险监管当局通过认真有效的监管，将有能力确保各个保险服务提供商拥有雄厚的实力，并将保险企业破产的可能性和成本降低到最小程度——保险企业破产不仅会使大众丧失对该行业的信心，而且由于个人的退休资金储备减损，社会和政府的负担也会加重。同样，加强监管力度还有利于打击不合理、不合法的保险销售活动，而正是这类非法行为严重影响了消费者的信心。有效的监管对于经营良好的保险公司来说大有裨益，因为它能帮助维护保险行业的整体形象，并有利于创造一个适合优秀保险公司充分发展的良好环境。
作为中国政府的重要机构，保监会的首要工作是监督寿险企业的财务“健康”状况和风险管理体系，从而将财力最薄弱、风险最高的保险企业“隔离”起来。其次，保监会还需要加强对产品设计的监管，杜绝过高的收益承诺、不合理的定价和无法兑现的预期回报承诺，并消除让客户费解或对客户不利的保险合同。第三，保监会应提高分销质量，鼓励渠道多元化。事实证明，独立代理人和保险中介机构往往能提供更好的服务，从而提升行业的服务水准。第四，保监会还应该有效监管某些特定渠道授权销售的产品类型。另外，还应大力倡导行业最佳典范，推动国内保险公司与外国保险公司竞争，而外国保险公司往往在产品开发、风险管理、资产管理、销售和营销、核保等方面具备扎实的技能。此外，随着监管水平的提高，保监会可以根据不同保险公司的技能水平采用基于风险和能力的、更灵活的监管方式。
中国的金融服务企业（如中信和平安）正逐步扩大其业务领域，金融产品也在逐步走向整合，要管理好不断整合的金融市场和规模庞大的金融企业，需要各金融行业的监管者更好地协调工作。随着这些金融业务的不断拓展加上各金融行业所面临的风险比较相似，中国政府应鼓励证券、银行和保险行业的监管者相互协调，在必要时实施跨行业监管措施。可喜的是，中国政府已经开始通过“联席会议”的机制来实现保监会、证监会和银监会之间的协调。随着金融监管的加强，类似的合作还将越来越紧密。
保险监管者和政府其他部门的沟通和合作也是促进寿险业发展的重要因素。要想充分发挥商业保险对社会保障的补充和加强作用，光靠保监会的推动是远远不够的，还需要如财政部、民政部、卫生部、劳动和社会保障部、国家税务总局等部门间的协调和共同推动。例如，目前保险法规定商业保险公司不能介入社会保险，因此就连商业保险公司介入农村合作医疗的试点也缺少法律依据。另外，政府为低保人群提供资助购买商业保险又违反了国家对救助资金无需课税、不能营利的要求。因此，只有在政府及国家各有关部门在就商业保险的作用达成一致认识的基础上，才有可能完善相应的法律法规，建立新的模式，促进商业寿险充分发挥其社会效益。
创造商业机遇，放宽投资限制
中国政府应当为国内寿险业创造更多的商业和投资机会。例如，中国可以从社会养老保险金开始入手，放宽相关监管规定，允许大众用购买社会养老保险的资金购买年金产品，从而为寿险行业创造更大的市场机会。
同时，在政府的许可下，保险企业应在更广阔的领域内开展投资活动，从而实现更丰厚的回报。如此一来，保险企业就能为投保人提供更高的收益以及更好的退休资金积累，从而更好地填补政府社保体制的资金缺口。
为了刺激保险企业在国内进行投资，中国政府必须考虑放宽对保险企业投资领域、投资产品等方面的限制。首先，中国政府应鼓励寿险企业投资于中国最的基础设施项目。这类项目完全符合保险基金做长线投资、追求资金安全稳定的要求。此外，政府还应发行中长期债券，因为对于保险企业而言，中长期政府债券是相当不错的投资产品，有助于保险企业有效管理长期资产负债匹配，并反过来促进保险企业进一步发展长期业务。
此外，中国政府应进一步放开相关规定，允许保险企业开展境外投资。中国可以考虑“分两步走”的方法：首先，允许国内保险企业利用其外汇资金购买在境外上市的其他公司的股票，然后允许这些企业做有针对性的境外投资。但是在放开之前，中国政府应确保国内保险企业的投资技能和风险管理水平达到国际水准。
麦肯锡5Cs模型的内容分析
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《麦肯锡工作管理法》有三点，助你成为解决问题专家！
最佳答案个人能力如何，可以看他碰到问题是如何解决的。
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麦肯锡工作管理法，来源于麦肯锡多年工作积累下来的丰富经验，即主张以简单的方式，解决工作中遇到的各类复杂问题。
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此工作管理法主要包括：分析思考能力、解决问题的能力、逻辑思维能力这几个方面。
碰到一个问题，不是立即去解决。
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书中介绍了以下几种方法，具体如下：
MECE分析法、逻辑树分析法、七步成诗法、透过现象看本质、框架型思考法、SWOT分析法、商业机遇分析法、化繁为简。
针对不同的问题，可以采用不同的分析法。
书中关于如何解决问题，有主要介绍了以下几点：
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逻辑思维指的是对事物进行观察、比较、分析、概括、判断及推理，并采用科学的逻辑方法，准确、有条不紊地表达出整个思维的过程。
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麦肯锡7步分析法
最佳答案麦肯锡的7步分析法（McKinsey 7S Framework）是一种管理工具，用于评估和分析组织的不同要素，以确保这些要素之间的相互协调和一致性。它由麦肯锡咨询公司于20世纪80年代提出，被广泛应用于战略规划、组织变革和绩效管理等领域。以下是麦肯锡7步分析法的具体步骤：
愿景和战略（Strategy）：明确组织的使命、愿景和战略目标。这一步骤涉及确定组织的长期目标、战略方向和竞争优势。
结构（Structure）：评估组织的结构和层级关系，包括组织的部门划分、职责和权力分配。这一步骤旨在确保组织结构能够支持战略的实施和协同工作。
系统（Systems）：分析组织的关键运营系统和流程，包括决策制定、沟通、信息技术等。这一步骤旨在确保系统能够有效支持战略的实施和组织的运转。
技能（Skills）：评估组织成员的能力和技能，包括员工的专业知识、技能水平和团队协作能力。这一步骤旨在确保组织拥有足够的能力来实施战略和应对挑战。
共享价值观（Shared Values）：研究组织的核心价值观和文化，包括组织的信念、行为准则和价值导向。这一步骤旨在确保组织的价值观与战略目标的一致性，并激励员工为实现共同目标而努力。
员工（Staff）：评估组织的人员配置和员工的素质，包括招聘、培训、激励和绩效管理等方面。这一步骤旨在确保组织拥有适合战略要求的人才，并激发员工的积极性和创造力。
风格（Style）：分析组织的领导风格和文化，包括管理者的决策方式、领导方式和组织氛围。这一步骤旨在确保组织的领导风格和文化能够支持战略的实施和员工的发展。
通过对这七个要素的综合分析，组织可以识别出各个要素之间的关系和影响，从而更好地进行战略规划和组织管理，实现战略目标和提升绩效。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡七步分析法的步骤
最佳答案第一步：确定新创公司的市场在哪里
这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？
对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。 此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国银行想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步：创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。
当新创公司发现了这个市场很有利，很多人又无法满足这一市场时。新创公司又容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。软件要自己做，集成要自己做，营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式，而后在外围了解跟谁联合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还是内部的研发联合，以及如何去征服这块市场。这就要在新创公司的商业模式中体现出来。如果做软件，这时就要能回答出来用友是竞争对手还是合作伙伴，IBM、微软是竞争对手还是合作伙伴。 还有一个要注意的是，新创公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上进行设计。从静止轴上来看，新创公司目前只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能要进入成套的软件制造商领域，这是一条战略道路。价值链肯定会有变化。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。这些是要逐步做到的。
第七步：风险投资决策
七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少？这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
作为新创公司要找出自己的优势在哪里，需要多少钱，也要了解VC方面的情况，否则的话，不了解对方的优势、它投资的意愿，它过去都投过哪些项目，你去跟他谈什么他对你会很不感兴趣。如果新创公司正好是他需要挑中的那一块，知道他对这个领域很感兴趣，想在这里发展，而且他在这一块能得到最大的增值。VC就会很愿意投。
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