今天探索吧就给我们广大朋友来聊聊电商公司最近裁员了,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
如何建立有效的员工淘汰机制
优质回答1 问题的提出
员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。
2 建立有效员工淘汰机制的前提条件
企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。
2.2 有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：
2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
2.3 健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。
2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。
3 员工淘汰机制的建立
3.1 员工试用期阶段的淘汰 新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。
3.2 在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。
4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。
[2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.
为什么说企业要慎行“末位淘汰制”
优质回答实际上，阿里并非是完全取消361，而是 不强制 这个1的比例，也就是说可能是370，即没有人被淘汰，但却新增了一个 “换汰率” ，只针对团队 离职率低 的，团队领导可能会受处罚。我们暂且把阿里放一边，继续聊一聊 “末位淘汰制” 。
它的提出者是 美国通用 汽车 公司 （GE）前CEO 杰克·韦尔奇 ，它的提出背景是GE 规模庞大，发展迟缓，官僚臃肿 。所以提出了271（类似361）绩效考核，据说最初271以制度的方式在GE执行，专门考核 管理人员 ，所以在管理上很多业绩差的职业经理人就被砍掉了。
末位淘汰制的目的是为了调动员工的 积极性 、提高员工的 工作效率 ，但它的出现一直备受 争议 ，一方面受到很多大企业的 热捧 ，例如微软、Facebook、阿里、华为、腾讯、京东等；而另一方面也被众多职场人员所 唾弃 。
既然如此我们应该如何看待末位淘汰制呢？我的态度是： 慎行 。
我在以往的文章里不止一次提到过，企业在模仿别人的时候需要考虑 自身的状况 ，盲目跟从就如同 邯郸学步 ，最后也可能把 好事做成坏事 。因为并非任何企业、任何团队和任何岗位都适用这个制度的。
企业要执行末位淘汰制前需要考虑下面的问题：
【人员问题】
制度针对的是全员还是管理层或者只是底层员工？要知道， 兵熊熊一个，将熊熊一窝 的道理，如果通过末位淘汰制把某个团队的员工都淘汰了，最后发现问题其实出在团队的领导身上，那真是 追悔莫及 了。还有一个重要的问题，就是企业究竟有多少人能参与进来，上次看过这么一个段子：
公司实行末位淘汰制，财务是小姨子，业务经理是小舅子，出纳是老婆，行政是表妹，人事经理是表姐，门卫是二大爷，月底，将公司唯一的业务员给淘汰掉了。
这个小段子很明显说明两个道理：制度容易受 关系户 影响；制度需要有 足够的人员 来运行。
所以 人才储备量 也是很关键的，问问你们招聘部的同事，招一个新人是否很容易吗？你们企业是否每天都有人挤着进来？如果答案都是 否定 的那对这个制度是否执行就要 慎思 了，不然的话招新人的步伐都抵不过淘汰的步子。再说如何保证新招的就能胜过之前被淘汰的？如果新招的员工又处于末位，稍微不慎就陷入了 死循环的境地 。所以要考虑自己现有人员储备是否充足，淘汰一两个是否会 影响到整个团队运作 ？
【岗位问题】
在实际工作中，并非任何岗位都适用末位淘汰制的，通常情况下只适合于 合作关系比较少 的， 业绩容易比较 的，具有 内部竞争属性 的， 标准合理 的，且大部分人基本都能完成的工作，比如销售和业务以 订单结果导向 的。
岗位也会结合到【人员问题】，比如某个岗位就一个人，如果他在部门里末位了，那淘汰了谁能立马接替他的工作？等招聘新人？老升就讲一个我亲身经历过的实例吧！我们部门一个同事因特殊原因离职了，后面一直招不到满意的人，前前后后 拖了大半年 ，相应的工作也没办法正常进展。所以 并不是每个岗位都适合随意淘汰的 ，需要付出一定代价的，多么痛的领悟。
另外，不同的岗位是不能一概而论混在一起用同一个标准考核的，你若拿一个看门的大爷和跑业务的小哥比业绩，简直就是 无稽之谈 ，所以同样的制度只适用具有 同样岗位属性的一群人 。
有时候一个团队是需要 协调合作 的，比如做程序开发，策划、前端、后端、设计、运营和测试等都是需要互相配合工作的，你如果非要排个前后，那绝对是 影响工作 的。也 违背了团队互助的原则 。如果你帮助你的同事提升了业绩，那么被淘汰的将会是你，人人自危，你还愿意帮助别人吗？
【资源问题】
当年秦惠文王为什么了司马错的建议攻打巴蜀，有一个重要的原因就是巴蜀之地 沃野千里，地广人稀 ，不仅能够提供源源不断的粮食，还有更多的土地用来奖赏有功的将士， 历史 证明这一决策是相当正确的。 没有足够的资源是很难支撑起一个庞然大物的崛起的。
企业想要推动末位淘汰制也一样，第一种资源当然就是足够的财力，我们上述所提到的企业，员工的待遇和福利都是比较优等的，不然为什么那么多人挤破头要挤进去，在末位淘汰制的 高压 下必然就需要 高薪 来做支撑，不然的话谁愿意为了一点蝇头小利拼得头破血流。
再者，有罚就有赏，业绩排前的是能拿到高额的奖金的，例如361里3的部分人年底拿到的奖金有的是他们 薪资的十几倍 ，你们企业能做到这一点么？
另一个资源就是企业的 目标和任务 。前阵子有看电视剧《大秦赋》的朋友就能看到秦朝的武官是很 热衷于打仗 的，因为只有这样他们才能立战功，不然如何 加官进爵 ？企业也一样，定制了一个制度，但若没有实打实的目标，没办法分配详细的任务到每一个岗位，员工根本就无法表现自己，就好比武官无仗可打一样， 谈何立功和排名次 。
考核是需要消耗很多时间和人力的，企业是否有这样的条件？这也是很多小企业无法执行该制度的原因，着实 耗不起 。因此，没有足够的资源是很难支撑起末位淘汰制这个 贪婪的巨兽 的。
【时间问题】
如同一般企业试用期三个月一样，末位淘汰制也是有周期的，一个月、一季度、半年或一年等，这个也需要结合不同岗位来制定时间，如果每个岗位的时间都一样，那就是 一棒子打死 了，例如做研发的团队，有时候研发一个新产品都要上年，你定个月、季或半年的考评，不是纯心整他们是什么？实际上一月的考评是最不理想的，好歹你试用期都三个月了，有时候一个月是很难看出什么成绩的，更何况每个月都频繁淘汰人员，对企业的正常运营肯定是有影响的。
另一个时间就是关于淘汰的，是一次就将末位的员工淘汰了还是累计连续几次末位才淘汰？毕竟人都有个 三衰六旺 ，最先执行末位淘汰制的美国通用 汽车 公司不也 申请过破产 ，后来重组又焕发新机，所以嘛！不要赶尽杀绝。华为的末位淘汰就比较 人性化 ，不是完全意义上的淘汰，华为会让不适应岗位的员工到总部再培训，可去新的岗位应聘，应聘成功后可转入新岗位。
可以搞末位，可以搞排名，但 淘汰二字 需谨慎，只有该员工屡次处于末位，各种综合考核都比较差的情况下方可执行。
【法律问题】
这个是 备受关注 的，毕竟末位淘汰制是不受法律保护的，甚至可以说他和劳动法是有抵触的。
根据《劳动法》第二十六条和《劳动合同法》第四十条的规定，用人单位可以以劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍然不能胜任工作为由解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知劳动者本人。
末位淘汰的末位 不等同 于“不能胜任工作”！不能以“末位淘汰”为由来辞退员工！业绩排名最后的这名员工，其实是不能够说明他能力不足、业绩不达标的，只是他在 这个群体当中相对排名最后而已 ，好比10个同学里9个考了100分，就一个考99分，他是末位，但是你不能说他学习成绩不好吧。
事实上按照劳动法规定，就算是不胜任离职，也是需要赔偿n+1的，比如我工作了2年那就是赔偿2+1=3个月的薪资，也结合资源问题，企业是否准备好 足够的资金 来赔偿这一些淘汰者了？
末位淘汰制必然也会引发诸多 法律纠纷 ，如果淘汰频繁，仲裁案件也肯定随之上升，如何处理这些纠纷，也是一个值得思考的问题。
【考核问题】
这个是重中之重了，如何做到 公平公正 ，延伸出来的问题就是， 谁来评定、评定方法是什么以及谁来审计评定结果的客观公正性 ？
在传统的绩效考核评定里大部分企业都是由团队的领导直接来评分，也就是上级给下属评分，这种评定方式一般会有这样的现象，一种是领导是 好人 ，只要下属没犯什么大错，绩效基本上都是合格的；另一种是领导存在 偏袒心 ，比如跟他好的就评优，排挤的就评差。基本上按主观意识做事，是很难做到公平公正的。
那么让其他部门的人来考核呢？也多少存在些问题，一个问题是其他部门对你这个部门的人员了解多少？另一个问题是部门竞争 故意差评 ，电商卖个东西都能被恶意差评，更别说企业内部的利益竞争了。
自然会生出 营私舞弊、拉帮结派、排除异己、搞小团体 ，等等这些问题。
这里我借鉴 体育 赛事 的评分团延伸出一个相对公平的评分方法： 评分团是由不同部门的人组成的，他们平时需要了解每个部门的工作情况，在规定的时间内统一对这些人员进行考核，然后去掉一个最高分和最低分再算平均分，这也就是我上面说到的资源问题， 人力财力物力要充沛 。
【赏罚问题】
与末位淘汰制并齐的自然是 首位奖励制 ，不管是271还是361，赏的比例都是大于罚的，企业如果只模仿罚而不学赏，那就是学功夫学一半了，小心 走火入魔 。
结合上述的一些问题，这里抄一个某企业的例子：
每年将利润的20%拿出来作为奖金，发给公司所有人。考核分越高，奖金越高；反之，奖金越低。考核分还和升职加薪有关。公司规定每年至少加薪一次，但每个部门会有加薪总额度。那么，考核分高的人就加很多，考核分少的人，加薪就很少。公司也不说淘汰谁，就是和切身的利益（奖金、加薪）挂钩。如果表现不好，长期拿不到奖金和加薪，自己就会主动离职。
只有将员工的工作任务 目标化、数据化，保质保量 完成了就给考核分，考核分又和奖金、加薪有关，这样一来，不用老板盯着，员工自己就会约束自己努力工作。
考核的目的有时候也不仅仅只是淘汰不合格的员工，用的好更可以用来发现人才。
【最终建议】
末位淘汰制源自于西方，自然是西方 社会 的产物，我们知道，西方讲究 个人主义 ，我们东方更看重 集体主义 ，2020年的新冠疫情把这个问题完全暴露出来了。所以， 末位淘汰制看起来不错，但不适合中国所有的企业。
企业想要搞末位、排名就需要有一个 大的目标 ，根据目标再拆分到每个部门，由部门详细到每个岗位，这样才能推动制度的运作，而不是底层把目标归纳到上层，那将是 零散和空洞 的，甚至 弄虚作假 。
考核制度才是末位淘汰制的关键 ，任何制度都不可能是完美的，也需要结合企业自身的情况来调整，我在上述问题中也给出了一些作为借鉴的例子。
最后就是企业要投入足够的资金和人力去维护这一制度，所以也不建议中小企业去玩。实际上调动积极性和提高工作效率的 路子千万条 （对面的领导看过来：企业想把内部管理好必须搞懂这两个关键词），为什么非得走这么极端的路子呢？央企、国企是不会采用末位淘汰制的，因为他们要 承担 社会 责任 ，不能随意裁员。可以说 末位淘汰制违背了 社会 主义核心价值观。
微软早年末位淘汰制，但最后取消了。这次阿里取消强制361也是一个很好的信号。董明珠也曾表态说：“我从来不会搞末位淘汰制，因为这个队伍总有一个排在最后的，你把最后一个淘汰掉，这不公平，给他合适的岗位才是最重要的。”
你见哪些名字读音是字典里查不到的？
你们企业有啥企业文化？
下属应该把功劳让给上级领导吗
对面的领导看过来：企业想把内部管理好必须搞懂这两个关键词
虽然我们无法避免生活中的问题和困难，但是我们可以用乐观的心态去面对这些难题，积极寻找这些问题的解决措施。探索吧希望电商公司淘汰机制，能给你带来一些启示。
